Продаем с умом

Вот наиболее распространенные принципы организации работы отдела продаж: "лучшему менеджеру - самый перспективный клиент"; специализация сотрудников по направлениям деятельности; территориальный метод прикрепления менеджеров. Рассмотрим основные достоинства и недостатки этих способов в различных производственных и торговых компаниях.

Через тернии к звездам

Организация работы отдела продаж по принципу "лучшему менеджеру - самый перспективный клиент" чаще всего применяется тогда, когда руководитель отдела продаж верит, что успешный менеджер и хороший клиент достойны друг друга. Это действительно так, пока менеджер работает добросовестно или пока у хорошего клиента есть возможность покупать все, что ему предлагают.

Приведем пример из практики компании, продающей дорогостоящий программный продукт. Работа менеджеров заключалась в том, что они выезжалии к клиентам, показывали ПО, составляли коммерческое предложение и выставляли счет на оплату. Потом, разумеется, клиента нужно было "дожать", и именно в этом состояла основная трудность. Продукт не покупали только те, кто совершенно не мог позволить себе такие траты. Но в свободной продаже всегда имеется "пиратский" аналог, намного дешевле первичной поставки и ежемесячного обновления. Контрафакт, конечно уступал официальной версии в оперативности месяца на три, однако при современном уровне пользования Интернетом не достать нужный официальный документ труднее, чем достать.

В компании было принято передавать перспективных клиентов лучшим менеджерам, оставляя стажерам и начинающим парикмахерские и мастерские по ремонту обуви, работающие в упрощенном режиме налогообложения (для них продукт не просто дорог - он не нужен им вообще). В принципе такая практика работы оправданна: ведь грамотный менеджер может составить более обширное коммерческое предложение и скорее понять, кто в компании-клиенте принимает решение о покупке системы. Но ведущие менеджеры тоже нередко покидают свои посты, поэтому время от времени приходилось зажигать "сверхновые звезды": в отдел брали человека, которого искусственным образом делали лидером по продажам, отдавая ему контакты самых лучших менеджеров, делавших "холодные" звонки. Разумеется, предприятия, на которые ездили менеджеры, готовы были купить продукт, поскольку он был им действительно нужен. В результате 90% "дутых" звезд переставали нормально работать уже через полгода. А ведь их ставили в пример не только стажерам, обивавшим пороги булочных и прачечных, но и опытным сотрудникам, которые хорошо понимали, что к чему. В коллективе начала складываться нездоровая обстановка, стали увольняться некоторые профессионалы и стажеры, которые устали от бессмысленных поездок. В результате продажи упали.

Вершки и корешки

Если компания оказывает, к примеру, транспортные и образовательные услуги, то продавать их, скорее всего, она будет обособленно: на один продукт - один менеджер. Главное достоинство этого варианта организации работы в том, что человек досконально знает продукт и прекрасно в нем ориентируется; ему не нужно периодически перестраиваться, он полностью сосредоточен на одном направлении.

Основной недостаток столь узкой специализации - отсутствие конкуренции в отделе, вследствие чего руководитель не в состоянии проверить, может ли товар продаваться лучше. Что в этом случае посоветовать?.. Грамотный руководитель отдела продаж должен периодически проводить переаттестацию даже "заслуженных" сотрудников, чтобы понять, в правильном ли направлении они развиваются. И, конечно же, нужно быть готовым в любой момент выслушать предложения и замечания по работе отдела - ведь нет предела совершенству, особенно в таком тонком деле, как продажи.

Дети лейтенанта Шмидта

Подобно тому как герои книги Ильфа и Петрова поделили территорию Советского Союза, чтобы раз и навсегда избежать "накладок в работе", некоторые руководители отделов продаж регламентируют деятельность своих подчиненных по территориальному принципу. Он действует, когда продается однотипная продукция и рынок распределяется между менеджерами с учетом географических границ.

Достоинства метода очевидны: между менеджерами наблюдается реальная конкуренция, им интересно работать индивидуально и в то же время в команде. Переучить или доучить группу сотрудников в случае изменения ассортимента или характеристик продукта проще и дешевле. К тому же, продавая один и тот же продукт, менеджеры перенимают друг у друга самые выгодные приемы его представления покупателям. Наконец, постоянная работа с определенным регионом дает человеку возможность хорошо разбираться не только в продаваемом продукте, но и в логистике, и эти знания помогают продавать еще больше, при этом экономя деньги на доставку.

Каковы недостатки подобной схемы работы? Прежде всего, менеджеры, перенимая у коллег все лучшее, с тем же успехом могут совершать однотипные ошибки, сами не понимая того, и, как следствие, терять клиентов. Еще один минус: если хороший региональный менеджер ушел к конкурентам, с ним можно потерять и основную клиентуру данного региона. Та же проблема актуальна и для предыдущего способа организации работы отдела продаж, но она вполне решаема при наличии толкового руководителя, который так налаживает дело, что клиент твердо знает: товар продает не "хорошая девочка Лида", а именно компания. И скидки - это тоже не прихоть менеджера, а взвешенная политика руководства. Причем об этой политике должны знать не только покупатели и заказчики. Не секрет, что платежеспособность компании определяется в том числе ее географическим расположением и уровнем жизни в регионе географической регистрации. Определенные товары легче продать в столице, чем в регионах, и наоборот. Поэтому бонусная политика компании должна учитывать и этот фактор, иначе спад продаж неизбежен - люди будут недовольны "уравниловкой".

Возможны варианты!

Допускаются и другие варианты организации работы менеджеров. Так, компании, которые строят продажи по территориальному принципу, иногда отходят от строгого разграничения региональных звонков, предоставляя менеджерам самостоятельно подбирать клиентскую базу в любом из 89 регионов РФ. В таком случае найденный клиент автоматически закрепляется за нашедшим его менеджером. Подобная свобода небывалым образом стимулирует менеджеров к поиску, ведь надо успеть найти клиента первым! Возрастает внутренняя конкуренция в отделе, которая чаще всего идет компании только на пользу. К недостаткам можно отнести неизбежные накладки, когда одного клиента одновременно находят два менеджера. Тогда он может манипулировать сотрудниками, выбивая большие скидки, и атмосфера в коллективе грозит накалиться. Но это уже вопрос организации ведения клиентской базы руководителем, который должен следить за тем, чтобы никаких пересечений не было.