Антон Буланов, СЕО, творческий директор LIVE! Creative/Marketing: время идет, все меняется, компаниям побольше и поменьше становится чуть некомфортно ходить в привычных бренд-обносках… Надо решать, делать ребрендинг или можно как-то без него обойтись. Лично я ребрендингов бы всемерно сторонился.
Истый даос, я считаю любое хирургическое вмешательство в предопределенный ход событий вредным, за исключением совсем уж вопиющих случаев. Понятно, что после небольшой, но досадной оплошности одна компания не может больше называться Arthur Andersen, другой становится трудно делать красивую и недешевую электронику с глубокомысленным названием Lucky Goldstar. Совершенно обоснованы ребрендин-ги, которые являются следствием перехода в новое качественное состояние, например в результате сделок слияния и поглощения, изменения масштабов компании и выхода ее на международную арену, смены сферы деятельности и так далее. Фактически это работа над созданием бренда новой компании, пусть часто и на базе преемственности. Понимаю я также и ребрендинги как составную часть предпродажной подготовки — это вполне понятно, даже если и не обязательно. Между тем гораздо больше ребрендингов происходит без существенных изменений и представляет собой болезненную смену вывески. Такие истории лежат за рамками маркетинга и здравого смысла, но тем они нам и интересны.
Не так давно мне в руки попал бесценный материал — проект ребрендинга Нигерии, проводимого тамошним Министерством информации и национальной ориентации (так и называется, перевожу дословно). Работа достойная, сделанная по всем канонам. Называется проект «Сердце Африки». Первый и главный вопрос для меня — в предмете самого ребрендинга. Кто бывал в Африке или просто неравнодушен к Черному континенту, поймет, о чем я. Нигерия — это такая тамошняя Россия. Там много нефти, примерно такой же уровень коррупции, какие-то постоянно противоборствующие кланы и неспокойные регионы, в которых то тут, то там постреливают повстанцы. Надо ли говорить, что в неспокойных регионах как раз нефть и все такое. Запад с Нигерией тоже дружит, но осторожно, поэтому первейшая задача, понятное дело, — повышение инвестиционной привлекательности страны. Прочитав работу, я серьезно задумался над тем, что же такого надо на самом деле сделать, сколько маркетинговой и пиаровской воды должно утечь, чтобы ребрендинг Нигерии действительно произошел не на бумаге, а в моем восприятии. А раз так, может, ну его, «Сердце Африки»? Может, им поставить побольше автоматчиков вокруг тех мест, где работают и живут иностранцы, а затем честно и громко рассказать об этом? Или просто начать исполнять свои же собственные законы, которые наверняка хорошие? Соображение первое: «Сердце Африки» (то бишь внешнее проявление) я запомнил сразу, но мнение мое о Нигерии при этом не поменялось. Так и с абсолютным большинством последних громких ребрендингов: внешние изменения видно, но меняется ли при этом суть?
Соображение второе: если не меняется суть, нельзя ли сразу приступить к графическим работам? Как известно, огромная стоимость подготовки ребрендингов определяется не работой дизайнеров (графика она и есть графика, за нее много с клиента все равно не сдерешь, если только ты не Уорхол). Главный фактор формирования стоимости работ — титанические временные затраты высокооплачиваемых специалистов, которые готовят новую идеологическую платформу. Тут соображений и вопросов сразу возникает очень много. Неужели всегда плоха нынешняя, естественным образом сложившаяся идеология? Может быть, нужно не менять ее, а лишь слегка переосмыслить, реинтерпретировать? Если ценности компании переформулируются — не странно ли это? И люди, и компании, с понедельника начинающие новую жизнь, всегда вызывают сомнения. Здесь и главный риск ре брендинга: насколько новый образ приживется. Если продукт хороший или у него нет разумной альтернативы — люди смиряются и привыкают к чему угодно. Но у любой организации есть своего рода «генетическая память» — естественно сложившаяся и, как правило, неизменная коллективная самоидентификация. Проведение такой замысловатой процедуры, как cultural due diligence, может дать картину того, какова компания на самом деле. Какую овечью шкуру ни натяни — такой волчий хвост все равно останется торчать. Конечно же, это никого не останавливает.
Подготовке «новой» идеологической платформы всегда предшествуют масштабные исследования, проведенные по «новаторским» методикам, наподобие фокус-групп, изучение восприятия конкурирующих марок, поиск ниши для нового позиционирования и формулирование всевозможных миссий и видений. Иными словами, тысячи человеко-часов, которые проводят высокооплачиваемые специалисты над созданием презентаций в «пауэрпойнте», а затем перед клиентом с лазерной указкой в руках. Забавно то, что в результате получается. Думаю, многим понравится высказывание исследователей управления корпорациями Хамала и Прахалада: «Если мы возьмем миссии 100 крупнейших индустриальных компаний, поменяем их местами в произвольном порядке, пока все спят, услышим ли мы на утро хоть один крик: "О Боже, а где же миссия моей компании?!"
Я не хотел бы обсуждать методологию подхода к маркетинговым исследованиям, это тема отдельного разговора. Важнее другое: информация, которая лежит в основе создаваемых идеологических платформ, изначально отражает настоящее, но никак не будущее. Она собрана, снята как слепок. Понимание будущего — другая задача, построенная на анализе трендов, интуиции, творчестве, парапсихологии, политологии — на чем угодно, но не на маркетинговых исследованиях. Потому посылы в основе идеологии ребрендингов обычно устаревают еще до начала публичного представления нового образа марки. Пусть старшие товарищи поправят меня, но я не знаю ни одного случая, когда к работе над созданием идеологической основы ребрендинга привлекались бы философы, футурологи, политологи, этнографы и тому подобные эксперты. Поверьте мне на слово, результат и стоимость были бы кардинально другими.
Кстати, жаль, что потребители не знают объяснения того, что они видят. Вот удивились бы они, например, узнав много нового о шариках. В частности, недавний ребрендинг MasterСard, когда вместо двух шариков на логотипе появилось три, согласно информации компании означает "уникальную триединую бизнес-модель — франчайзинг, про-цессинг и консалтинг". А новый "шарик" французского нефтяного гиганта Total означает "международный характер бизнеса и Землю одновременно, символизируя многообразие и сложность постоянно меняющегося мира, причем пересекающиеся линии предполагают сочетание контролируемых энергий, приносящих тепло, свет и движение". Бренд, кстати, очень мне симпатичен. От этого не менее верно следующее соображение: то, что написано в идеологических платформах, на практике все равно материализуется в интуитивные и иногда странные в сопоставлении с идеологической платформой вещи.
А вот румынский DArcy незадолго до своей кончины-ребрендинга провел жизненно необходимый ребрендинг румынского нефтяного монстра Rompetrol Group. Не сказать, чтобы на добыче нефти это существенно отразилось, зато логотип, который можно видеть на www.rompetrol.ro, прекрасно дополняет собой новый логотип BP (www.bp.com), а заодно и служит, видимо, прообразом появившегося в результате ребрендинга нового образа родных нам аптек "Ригла" (www.rigla.ru). Подозреваю, что идеологическая платформа во всех трех случаях была разная, причем воспроизвести ее "обратным ходом" — от логотипа к его обоснованию — я бы не решился.
Понятно, что за каждым решением о том, стоит делать ребрендинг или нет и как его делать, стоят люди. Их собственные побудительные мотивы, которые не имеют отношения к маркетингу, также, вероятно, служат причиной ребрен-дингов. Я не об откатах — это было бы слишком банально. Гораздо интереснее нормальное человеческое тщеславие. Проводя масштабные перемены в своей компании, можно войти в историю. Нет, конечно, не обогнуть мыс Горн и не предстать перед Нобелевским комитетом, но все-таки.
Ребрендинги в компаниях могут выполнять функцию "обнуления", которое списывает ошибки в корпоративном управлении, недостатки в сервисе, даже воспоминания о предыдущем руководстве и тому подобные старые грехи. После ребрендинга можно попробовать начать какие-то процессы в компании с чистого листа, и это очень удобно.
Еще одним побудительным мотивом ребрендингов служит нездоровый интерес к ним в массах. Вы заметили, насколько тема выкипела, убежала за край профессиональной кастрюли? На радиостанциях общего профиля появляются незамысловатые программы о брендах, в курилках учреждений народные эксперты вальяжно обсуждают эмтээсовские яйца. Интерес широких масс вполне понятен — большие бренды с их коммуникацией являются видимой частью культурного слоя. Оттого и ребрендинги, за неимением естественных информационных поводов, все больше напоминают публичное шоу, эдакий псевдоинтеллектуальный стриптиз, который компании устраивают для толпы. Само собой, далекие от профессиональных, простые человеческие побудительные мотивы признавать или показывать никак нельзя. Поэтому, возможно, ребрендинги по большей части напоминают черную мессу. Где-то внутри компаний и сочувствующих агентств происходят скрытые процессы. Таинственные работы, завеса секретности, слухи, шпионские снимки, таинственный день "Ч", конверты, которые нельзя вскрывать раньше срока, и даже публичные угрозы уволить любого, кто хоть словом обмолвится…
С другой стороны, целая огромная индустрия крупных брендинговых агентств подталкивает бизнесы и отдельных должностных лиц к решительным проектам, нашептывая на ушко сокровенные мантры об инвестициях в нематериальные активы. Mundus vult decipi, ergo decipiator — "Мир желает обманываться, так пусть же его обманывают". Все значимые международные игроки на рынке брендинга уже здесь, в России, и это неспроста. Они там, где появляется не потребность, но мода на ребрендинги. Вы думаете, наша страна первая? Ничего подобного. В повальном увлечении "этим делом" в последние годы замечены Франция, Испания, Китай, Южная Африка, Тайвань… И везде мода сопровождается экспансией крупных международных игроков. Подобный бизнес всегда держится на постоянном поиске сакральных и таинственных причин для немедленного ребрендинга всего и вся. А заронив зерно сомнения, следует быть наготове, когда яблоко созревает и падает.
Журнал "Индустрия рекламы"
