Наступила эра кастомизации. Потребители не хотят покупать стандартные продукты и услуги, они хотят получать персонифицированные продукты, учитывающие их пожелания. А перед компаниями, которые не могут игнорировать эту тенденцию, встает вопрос: как удовлетворить пожелания каждого потребителя и при этом не разориться?
Другими словами, как сократить издержки на производстве большой линейки товаров с различными характеристиками? Одним из секретов прибыльной кастомизации является налаженная коммуникация и координация между производственниками, с одной стороны, и продажами и маркетингом, с другой. Ибо именно эти отделы в вашей компании разрабатывают кастомизированные предложения для покупателей.
Нужно заметить, что сегодняшние компании находятся под большим давлением. Им необходимо соответствовать принципу «все для всех», т. е. выпускать разнообразную и клиентоориентированную продукцию, но при этом строго контролировать затраты на производство, чтобы иметь возможность устанавливать конкурентоспособные цены. А клиенты требуют все более широкой линейки товаров, больших возможностей настройки и персонификации товара или услуги. Компании, стремясь сократить издержки, часто выпускают «неправильный» товар по «неправильным» ценам: потребители не нуждаются в таком товаре или готовы платить за него намного меньшую цену.
Причины провала, или Что неладно в Датском королевстве
Такие ошибки происходят отнюдь не из-за некомпетентности специалистов. Напротив, маркетологи часто знают предпочтения своих клиентов и дистрибьюторов до мельчайших деталей, а производственники могут проследить весть путь товара от фабрики до прилавка магазина в реальном времени. Проблема лежит в иной области, она системна и относится ко всему процессу производства и внедрения продукта. И маркетологи и отдел производства прекрасно работают сами по себе: разрабатывают предложения, приложения и возможные варианты. Но отдельно друг от друга. Классический пример — нарушение коммуникации между отделами, с этой проблемой рано или поздно сталкивается любая компания. Мелочь, но именно из-за нее многие компании терпят крах на сегодняшнем рынке, где царит кастомизация. Потому что, по мнению консультантов Booz Allen Hamilton и профессоров Wharton , отсутствие коммуникации между маркетинговым отделом и отделом производства значительно увеличивает затраты и существенно затрудняет воплощение в жизнь стратегии, ориентированную на кастомизацию.
Организационные структуры и методы управления в компании часто препятствуют свободной коммуникации между отделами производства и подразделениями продажи и маркетинга, что существенно снижает рентабельность кастомизации.
«Маркетинг полагает, что большее разнообразие продукции позволит компании привлечь большее количества клиентов», — считает Мэтью Игол, руководитель нью-йоркского отделения консалтинговой компании Booz Allen. Менеджеры по продажам часто настаивают на максимальной вариативности и кастомизации, стремятся адаптировать продукт к требованиям каждого конкретного клиента, но не к потребностям рынка. Их главное стремление — не понять общие тенденции, не выявить основные предпочтения целевой аудитории продукта, а совершить сделку с каждым клиентом, получить заказ и законную премию.
Попытки кастомизировать продукт часто оказываются неудачными потому, что sales-менеджер или маркетолог часто не имеют представления о том, во что обходится компании каждая позиция из wish-листа потребителя, на которой они настаивают.
Однако компаниям и потребителям не стоит упускать из виду тот факт, что и дистрибьюторы могут кастомизировать их стандартное предложение, что иногда не увеличивает его ценность ни в денежном эквиваленте, ни в глазах клиента. Кит Оливер, вице-президент Booz Allen, говорит, что в сфере услуг дистрибьюторы постоянно усложняют исходный продукт, это один из способов увеличения добавленной стоимости. Но компании следует внимательно относиться к таким инициативам, поскольку, в конечном счете, речь идет о ее продукции, имидже и репутации.
Сверх плана
Да, сегодня успешны в основном кастомизированные продукты и услуги, но не стоит, закрыв глаза, гнаться за дополнительными возможностями и изысканным дизайном. Ведь слишком сложный продукт обречен на провал так же, как и самая элементарная модель.
Такая сверх-кастомизация может ослабить положение компании на рынке. Недавнее исследование вкусов потребителей показало, что 50 % людей отложит покупку или совсем откажется от нее, если продукт будет слишком сложен. Многообразие опций парализует потребителя. Если клиенты имеют слишком большой выбор, они не могут принять решение, и отказываются от предложения.
Проблема не только в сорвавшихся сделках. Компания, которая увлеклась кастомизацией и предложила слишком большой выбор, может легко проиграть конкуренту, предложившему не столь огромный выбор, но предлагающей именно то, в чем нуждается рядовой покупатель. Например, Chryslers Dodge Ram выпускается в 1,2 млн различных конфигураций, а Toyota Tundra sports доступна всего в 22 000 вариантах. Но Chrysler теряет позиции на рынке, а Toyota, наоборот, уверенно лидирует. Подход Toyota к пониманию кастомизации дает ей огромное преимущество в стоимости для потребителя перед американской компанией.
Излишняя сложность, чрезмерное предложение может фактически привести к разрушению ценности вашей деловой модели.
Преодолевая пропасть
В большинстве американских фирм исторически сложилась такая культура, что отдел производства, с одной стороны, и продаж и маркетинга, с другой, являются противниками, соперниками, но не партнерами. И такая ситуация делает получение нужной информации в нужное время нужными людьми практически подвигом.
Маркетинг хочет получить короткий период освоения новой продукции и огромную степень вариативности; производство хочет долгого периода освоения и скромного ряда вариаций.
Конфликт также возникает, потому что каждый отдел получает компенсацию по разным схемам. Руководители операций получают премии за сокращение стоимости продукции, но не объема. Поощрения маркетингового и коммерческого отделов строятся вокруг продаж единицы продукта.
Кроме того, нельзя сбрасывать со счетов и человеческий фактор. Маркетологи не разбираются в технической стороне вопроса, а производственники в маркетинге. Таким образом, получается разговор на разных языках и мышление разными категориями. Вспомните, отчего потерпел крушение проект строительства Вавилонской башни? Сегодня мы получаем приблизительно следующую картину: сотрудники отдела производства думают, что в коммерческом отделе совершенно не понимают, сколько будет стоить подобная прихоть, а маркетологи и sales-менеджеры не могут объяснить производственникам, что клиент — король.
Но на современном рынке отказаться от кастомизации и сосредоточиться на продвижении всего нескольких моделей — немыслимая альтернатива. Когда радеющие о бюджете компании-оптимизаторы сокращают число моделей, т. е. выбор для потребителя, не советуясь с маркетологами, это быстро приводит к потере конкурентоспособности и доли рынка.
Старый, но один из самых верных способов преодоления непонимания между отделами оптимизации, производства и маркетинга — это инициация руководством процесса коммуникации между «противоборствующими» сторонами — круглые столы, совместные обсуждения. И конечно, материальное поощрение при успехе новой модели. Только это позволит гарантировать, что новые версии увеличат ценность продукта в глазах потребителя и заработают прибыль для компаний. Прискорбно, что большинство компаний не прибегает к этому относительно легкому, способу решению проблемы. Хотя маркетинговые команды и команды производственников постоянно общаются между собой, решая рядовые вопросы, они не могут достичь взаимопонимания относительно стратегии.
Но все же этого мало. Компании, которые являются лидерами в области кастомизации, делали ставку не на взаимодействие отдельных отделов, но на команды, состоящие из представителей разных отделов. Нужно уменьшить сложность процесса коммуникации и взаимодействия внутри компании и увеличить рентабельность всего процесса. Команда — оптимальный способ решения проблемы.
В конечном счете, многие трудности компаний, связанные с кастомизацией, происходят от того, что сами компании не очень ясно понимают, что, зачем и для кого они производят. А такие вещи должно понимать не только руководство. Их должны понимать и разделять все работники компании. Например, в Toyota, одной из самых успешных в плане кастомизации компаний, каждого служащего ориентируют на три ценности — качество, лояльность и надежность. Это общее понимание базовых ценностей компании сделало ее маркетинг эффективным, а продуктивность столь высокой. Достичь такого уровня корпоративного самосознания и создать продукт, его отражающий, невозможно без хорошо развитой коммуникации между отделами продаж, маркетинга и производства.
E-xecutive
