Запрос от журнала "Рекламодатель" совпал с увлекающим чтением книги "Будущее денег" Бернарда Лиетара. Искушение применить его методы сценарного планирования к описанию будущего рекламной индустрии оказалось непреодолимым. В результате родились три сценария. Все три - пессимистичны для рекламных агентств в нынешнем виде. Это не случайно: рекламный бизнес сейчас имеет слишком много слабых мест с экономической точки зрения, чтобы быть хоть сколь-либо устойчивым. Серьезные внешние потрясения могут разрушить его почти до основания. Разумеется, какие-то формы коммуникации с потребителем останутся всегда, но, возможно, они будут происходить в кардинально иных форматах, размещаться по иной идеологии и делаться иными людьми и компаниями.
Нетрудно заметить, что все сценарии основаны на предположении серьезной экономической депрессии в ближайшие годы. Я не утверждаю, что она обязательно произойдет. Но если произойдет, то, скорее всего, основательно перетряхнет современный рекламный бизнес. "Вы никогда не выходите из шторма таким же, как вошли в него" - говорил великий французский яхтсмен. Рекламная индустрия вошла в нынешний шторм в удивительно плохой форме - с рваными парусами, разладом в команде и общей потерей мотивации к движению вперед. Будет поистине удивительно, если шторм окажется сильным, но нам удастся остаться на плаву.
Сценарий 1. "Общество против рекламы"
Нарастающая глобальная рецессия привела к существенному замедлению товарооборота. Производители смогли более-менее приспособиться, перейдя на 3-х дневную рабочую неделю, однако высокие амортизационные издержки из-за простаивающих мощностей вынуждали их налегать на выпуск "премиальной" продукции. Продавать ее во время депрессии было, безусловно, непросто - потребовались титанические рекламные усилия, благо стоимость размещения рухнула в разы.
Сложнее пришлось гигантским розничным сетям. Бизнес-модель, рассчитанная на малой марже при высокой скорости не вынесла снижения числа покупок. К тому же потребители старались экономить на бензине и обслуживании автомобилей, а также на развлечениях и "ненужном" шоппинге. Загородные моллы были под смертельной угрозой. Выбить из производителей дополнительные скидки не удалось - им было бы выгоднее закрыться. Кроме того, сложившиеся ранее напряженные отношения - практика выкручивания рук и продажи "входных билетов на полку" - привели к тому, что крупные, а тем более - небольшие, производственные компании смотрели на проблемы ведущих сетей с искренней радостью.
Чтобы как-то спасти ситуацию гиганты вроде Wal-Mart или Auchan увеличили отсрочки платежей поставщикам и бросили практически весь свободный кэш в рекламу. В итоге эфир оказался заполнен жизнерадостными призывами делать покупки, с демонстрацией неестественно счастливых семей - все это выглядело так, будто на дворе благословенный 2007-й, а не тоскливый 2010-й.
Это переполнило чашу терпения до предела обозленного общества. Наибольшее раздражение испытывали подростки из недавно благополучных семей "профессионалов", которые особенно остро переживали снижение уровня жизни. Они и возглавили консьюмеристские группы по всему миру, объединенные лозунгами "Уберите рекламу и снизьте цены!", "Реклама - воровство наших денег!" В противовес этому движению была начата PR-кампания в защиту рекламы, профинансированная крупными рекламодателями, агентствами и СМИ. Однако неолибералистские аргументы сработали строго обратным образом: раздражение против всех рекламистов достигло предела. Анархисты во Франции разгромили Publicis Drugstore, в Бразилии был застрелен на улице известный творческий директор, по всем столицам мира прокатилась волна пикетов у офисов крупных агентств и рекламодателей. Призыв к полному бойкоту рекламируемых товаров прозвучал одновременно в Сан-Франциско, Москве, Афинах и Мумбаи, уже через месяц миллионы людей по всему миру носили значки I wont pay for their ads.
В нескольких странах популистские политики предложили ввести налог на рекламу в размере 100% от расходов на нее и направить полученные деньги на финансирование СМИ. Предложения быстро были оформлены в виде законов, причем их принятие произошло почти во всех демократических странах. Из-под налога были выведены только текстовые объявления, содержащие исключительно факты о продуктах.
Наступил расцвет classifieds и текстовых ссылок в Интернете, традиционную рекламу могли позволить себе лишь производители люксовых брендов. Объем рекламного рынка (без текстовых объявлений) сократился на 90%. Производители уменьшили линейки брендов, оставив лишь те, которые неплохо продавались и без поддержки. Пресса почти полностью перешла на формат дешевых таблоидов, живущих доходами от продажи. Лишь самые уважаемые "старые" издания смогли сохранить то, что стали называть "форматом ХХ века" - серьезные аналитические статьи и новости со всего мира. Для этого пришлось поднять цену номера в несколько раз, аудитория сузилась до ничтожного круга богатых интеллектуалов.
Телевидение процветало, но целиком за счет просмотра на мобильных устройствах - каналы получали долю от стоимости трафика. В эфире остались общественные каналы, финансируемые из рекламного налога. В кабельных сетях были сотни небольших и довольно скучных каналов, каждый с крошечной аудиторией, их кормили "бегущие строки" и текстовые объявления с возможностью обратной связи.
Начал было расцветать product placement, но бдительная общественность вовремя заметила это и был введен категорический запрет на упоминание в СМИ любых брендов и компаний - кроме специально зарегистрированных индустриальных новостных бюллетеней. Рынок PR фактически рухнул. Был придуман способ вводить в контент созвучные брендам слова: Ока-Кола, Шикерс и т. д.
Маркетинговая "наука" была устранена полностью, т. к. шла борьба за любое упоминание - тут не до ценностей бренда. За функции незаметного протаскивания в СМИ созвучных брендам слов (их стали называть бренд-аватарами) боролись PR-агентства, рекламисты и производители контента. Последние победили, т. к. имели больше возможностей. В 2018 г. одновременно с премьерой очередной серии Бондианы с часами "альфа" и автомобилем CNX, Sony Pictures объявила о покупке остатков WPP и Publicis. Годом раньше Omnicom был приобретен Verizon.
Сценарий 2. "Фабрики креатива"
Падение рекламного рынка в 2010 г. развязало жесточайшую конкуренцию между коммуникационными холдингами. Пользуясь ситуацией, клиенты начали безбожно сбивать цены на креатив и требовать колоссальных отсрочек платежей по медиа.
Первыми под удар попали медиа-агентства. Финансовый гений Мартин Соррель понял, что единственный способ привлечь клиентов и избежать кассовых разрывов - объединить медиа-агентства со СМИ. Дальнейшие размышления привели его к еще более радикальной мысли и в начале 2013 г. рекламный рынок был потрясен "самой странной сделкой в истории рекламы": было образовано совместное предприятие WPP и News Corp., в котором исследовательские и медиа-агентства были слиты с рекламными отделами медиа. Оказалось, что на пресловутый "конфликт интересов" всем наплевать: дополнительные скидки за счет устранения агентств, ускорение процесса и гибкость условий оплаты стали достаточно весомыми аргументами.
Новая модель потребовала кардинального ускорения создания креатива. Кампанию теперь можно было запустить буквально за несколько дней, но отсутствие рекламных материалов жутко тормозило процесс, что неизменно вызывало раздражение рекламодателей. Стало очевидно, что добиться адекватной скорости (заодно снизив цену в несколько раз) можно, удалив из процесса полностью стратегов и эккаунтов. Разумеется, серьезные агентства не шли на это, теряя средних клиентов в пользу фрилансеров и небольших "домашних" студий. Те выступали с предложениями в духе "20 идей за 24 часа и 10 000 долларов", соблазн был слишком велик.
Крупные рекламодатели не опускались столь низко. Они предпочитали воспользоваться творческими услугами, предлагавшимися продакшн-студиями, редакциями журналов и сетями "наружки". Все крупные медиа-игроки создали у себя "отделы разработки" рекламы, куда активно набирали копирайтеров и арт-директоров из разорявшихся агентств. Были установлены жесткие нормы выработки - не менее готовых 3-х лейаутов или двух раскадрованных сценариев на группу из двух человек в день. Всякое творчество, способное удлинить сроки, категорически запрещалось. Любопытно, что некоторым вполне удалось приспособиться к такому темпу и создавать вполне качественный продукт. В целом рекламодатели с удивлением обнаружили, что практически не видят разницы в результате по сравнению с "системой ХХ в.", при которой - смешно сказать - креатив готовился неделями, а то и месяцами. Агентствам постепенно пришлось перенимать эту модель - тут кстати вспомнили, что, собственно, именно так и организовывалась работа над "креативом" до "творческой революции" 1960-х г. г.
В 2018 г. было объявлено, что JWT сокращает остатки account strategists (так называлась должность с 2015 г., когда в первый раз весь нетворческий персонал сократили в 4 раза), а всех "творцов" интегрирует в рекламные отделы медийных подразделений News-WPP. Через три года последнее из великих агентств ХХ века - Saatchi & Saatchi - тихо закрыла остававшиеся на тот момент три офиса.
Сценарий 3. "Реклама своими руками"
Бум кабельного и цифрового телевидения породил неожиданную ситуацию: каждый из сотен появившихся каналов мог претендовать лишь на крохотную часть аудитории - следовательно, на очень небольшие рекламные бюджеты. С другой стороны, для набора аудитории требовался достаточно дорогой рекламный продукт. Разорвать этот замкнутый круг казалось невозможным, пока индустрией не заинтересовался Google.
Бизнес-логика Google ads оказалась вполне применимой к кабельным и IP телевизионным каналам: в каждый конкретный момент времени можно было показывать рекламу строго ограниченному количеству зрителей. Разбив аудиторию на отдельных индивидуумов Google разработал схему продажи ТВ рекламы малому бизнесу - по аналогии с контекстными ссылками. Можно было купить и 50 и 100 показов ролика - за соответствующие деньги. Система быстро стала сверх-популярной у владельцев автосервисов, парикмахерских, маленьких магазинчиков и небольших продавцов по почте. Единственная проблема, с которой они столкнулись: показывать рекламу в формате текста в телевизоре было как-то несолидно.
Здесь вновь сработала логика Интернета - user generated content. Простой интерфейс дал возможность загружать ролики, сделанные своими руками - снятые на цифровую видеокамеру или даже мобильный телефон. Делать рекламу для себя стало чрезвычайно модно. Часто это поручали детям - скоро школьники стали хвастаться друг перед другом качеством роликов, снятых для родителей и знакомых. Постепенно возникло движение самодеятельных студий.
Большой бизнес достаточно долго снисходительно игнорировал новый тренд. Однако давление на рекламные бюджеты в условиях депрессии нарастало. Новый формат рекламы считался более "измеряемым" и "ориентированным на продажи" - что и предопределило его судьбу. Деловые издания полнились восторженными кейсами о том, как малый бизнес увеличивал продажи при скромных затратах. "Почему вы не можете так же и требуете огромных бюджетов?" - эти вопросы задавались директорам по маркетингу все более грозно.
В 2015 г. появился деловой бестселлер "Damn the brand if it doesnt sell". Автор ярко доказывал, что традиционный подход к бренду с выделением целевых аудиторий, описанием "пирамид" и т. д. является в условиях депрессии непозволительной роскошью, следствием умственной лени и инерции "маркетологов прошлого века". Процесс переключения крупнейших рекламодателей на новые форматы пошел с невиданной скоростью. К тому времени стало возможно управлять глобальными телевизионными компаниями из одной точки мира, что нанесло смертельный удар сетям медиа-агентств. По новой схеме ролики продавались по цене, определяемой на аукционе. Управление кампаниями все более сосредотачивалось на стороне клиентов - оказалось, что 5-10 недорогих специалистов способны полностью решить задачу всемирного ТВ-размещения даже для крупного рекламодателя. Ценность информации по ТВ-смотрению упала до нуля - все необходимые цифры бесплатно представлялись в той же программе, которая управляла размещением.
Часть творческих агентств смогла открыть подразделения по "новому креативу". Постепенно именно они стали главными кормильцами коммуникационных холдингов - однако прежде холдингам пришлось сократить до 90% персонала.
В 2018 г. было объявлено, что через системы рекламы GoogleTV и подобные ей прошло в два раза больше денег, чем через "традиционное" ТВ.
